Iedereen herkent het wel: er komt een inhuuropdracht vanuit de organisatie en de ideale kandidaat lijkt al gevonden te zijn. Tarieven en voorwaarden zijn besproken en in sommige gevallen loopt de beoogde kandidaat zelfs al een maand rond op de afdeling. Hoe ga je hiermee om als organisatie en wat zijn de voor- en nadelen van dit soort inhuurgedrag?
Wat is dat, inhuur uit eigen netwerk?
Bij een ‘eigen werving’ -ook wel ‘warme stoel’ of ‘voorkeurskandidaat’ genoemd- heeft een inhurende manager reeds de keuze gemaakt welke kandidaat gaat starten op een inhuuropdracht. Vaak is dit besluit al genomen bij het uitzetten van de inhuuropdracht waarbij de reeds geselecteerde kandidaat dan wordt voorgedragen. In dit geval is er weinig behoefte aan verdere (voor)selectie; de inhurende manager heeft geen interesse meer in cv’s van andere potentiële kandidaten.
Komt dat veel voor en zijn daar cijfers over?
De inschatting is dat dit aan de orde is binnen elke organisatie in meer of mindere mate. Bij Europese aanbestedingen voor brokerdienstverlening op TenderNed merken we op dat het contracteren van eigen wervingen vaak binnen de reikwijdte van de opdracht valt. Brokers geven hiervoor dan aparte prijzen op. Daarnaast is het een bekend gegeven dat een dynamisch aankoopsysteem regelmatig wordt ingezet voor het inkopen van eigen wervingen. In dergelijke gevallen plaatst een aanbestedende dienst een inhuuropdracht openbaar op een inhuurplatform. De kandidaat is echter al gekozen en de procedure wordt enkel doorlopen als formaliteit om de inhuur ‘rechtmatig’ te maken. Gedetailleerde informatie over eigen wervingen is echter niet beschikbaar, omdat organisaties zelden openbaar rapporteren over deze praktijken. Soms komt er een bericht door in het nieuws zoals eerder bij de gemeente Amsterdam (’Halsema trekt eigen plan’ | Wat U Zegt | Telegraaf.nl).
Waarom wordt gekozen voor de inzet van een eigen werving?
Inzet van het eigen netwerk voor het invullen van inhuuropdrachten is van alle tijden, vaak ontstaan vanuit een bepaalde manier van werken. Veel inhurende managers zijn van mening dat het inschakelen van hun netwerk op persoonlijke titel leidt tot betere kandidaten en/of snellere invulling van inhuuropdrachten. Het interne proces wordt vaak als vertragend ervaren en resulteert in een kandidaat die niet aan de verwachtingen voldoet. Inhurende managers hechten waarde aan controle en invloed op de selectie van inhuurkrachten voor hun afdeling. Flexibiliteit, snelheid en ruime keuzemogelijkheden in leveranciers spelen hierbij een cruciale rol. Veel managers zijn dan ook gewend aan het werken op deze manier of hebben emotionele banden met specifieke leveranciers. Hoewel dit hen vertrouwde resultaten oplevert, is de vraag of enkel inzetten van het eigen netwerk wel altijd leidt tot de beste kandidaat in een steeds veranderende arbeidsmarkt.
Wat zijn de belangrijkste nadelen van dit inhuurgedrag?
Als organisatie wil je bij inhuur niet enkel afhankelijk zijn van het netwerk van de (externe) inhurende manager. Deze kan onmogelijk het hele aanbod overzien en vist vaak in dezelfde vijver. Dit leidt in de regel tot weinig vernieuwing of inzichten. Organisaties worden kwetsbaar als ze te afhankelijk zijn van dit netwerk, vooral wanneer een inhurende manager van positie verandert.
Het is belangrijk zicht te houden en regie te voeren op de inzet van eigen wervingen. Zo is bekend dat afdelingsmanagers die op basis van interim werken hun eigen netwerk meenemen bij het vervullen van aanvullende inhuuropdrachten binnen hun afdeling. Dat kan van meerwaarde zijn, maar zonder actieve sturing leidt dit tot meer (ongewenste) flexibiliteit en dat maakt organisaties kwetsbaar. Het is goed bewust te zijn dat een-op-een gunnen van inhuuropdrachten die (gezamenlijk) een grote waarde vertegenwoordigen het risico verhoogt op integriteitsschendingen, zoals collusie en vriendjespolitiek. Dit kan leiden tot bevooroordeelde keuzes en herhaaldelijk gebruik van dezelfde partijen. Ook het inhuren van externen van een organisatie waar de interim manager direct aan is verbonden (in de rol van aandeelhouder), vormt een potentieel risico op belangenconflicten. En ten aanzien van kostenbeheersing: Volgens algemeen geaccepteerde economische theorie leidt competitie tot lagere prijzen. De inschatting is dat tarieven voor inhuur vanuit eigen wervingen zo een 5-10% hoger dan het marktgemiddelde vanwege het ontbreken van een competitieronde.
Kortom, het is niet zwart-wit dat inhuur uit eigen netwerk positief of negatief is. Wat kan je als organisatie doen wanneer je meer regie wil voeren op de inhuur uit eigen netwerk?
Startpunt is het maken van keuzes en het innemen van een standpunt dat enkel inhuren vanuit het eigen netwerk onwenselijk is. Dit vereist besluitvorming op het juiste niveau, zodat dit standpunt geïntegreerd wordt in interne beleidskaders. Om in regie te komen op inhuur vanuit het eigen netwerk, zijn de volgende stappen essentieel:
En hoe krijg je de inhurende manager hierin mee?
Het is belangrijk om een proces te implementeren dat het voorstellen van alternatieve kandidaten naast een eigen werving mogelijk maakt. Dit kan worden bereikt door de inhuuraanvraag via een inhuurdesk uit te zetten, waardoor deze bij meerdere leveranciers bekend wordt. Bij wijzigingen in het inhuurproces is het cruciaal om het goede gesprek te voeren over de redenen, doelen en verwachte resultaten van de nieuwe werkwijze. Het betrekken van inhurende managers is dan ook een voorwaarde voor een succesvolle verandering. Simpelweg verbieden van eigen wervingen zonder duidelijke meerwaarde van het nieuwe proces zal dit inhuurgedrag niet veranderen. Het is van belang om het gebruik van het (nieuwe) inhuurproces te stimuleren door dit zo aantrekkelijk mogelijk te maken voor inhurende managers, met nadruk op doelmatigheid, efficiëntie en effectiviteit. Inhurende managers moeten zich als klant behandeld voelen door de inhuurdesk, en niet louter gecontroleerd, om te voorkomen dat de inhuurdesk als een politieagent (controlerend orgaan) wordt beschouwd.
Het is niet zo ingewikkeld om een ander inhuurproces uit te werken. Het is vooral de uitdaging om het inhuurgedrag van inhurende managers te beïnvloeden. Zij zijn namelijk gewend aan een bepaalde manier van werken. Het realiseren van een transitie rondom de inzet van eigen wervingen is voornamelijk een organisatieveranderingsvraagstuk dat veel vraagt ten aanzien van communicatie, afstemming en kort op de bal zitten. Een zogenaamde ‘cultuuromslag’ laat zich niet plannen en heeft tijd nodig.
Auteurs: R. (Rémon) van Buuren & L. (Lars) Westening
Dit artikel is eerder gepubliceerd op kennisplatform ZiPconomy.
